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        制造業中小企業:到底是要數字化還是要轉型?

          企業是數字化還是轉型?

          移動互聯網時代,數字化轉型早已成為企業必須面臨和解決的問題。我們常?吹降默F象是,很多企業的管理者們穿梭于各種會議、論壇之間,與政府官員、行業精英進行各種探討?偸窍M麑<业睦碚摵同F成的方案能解決他們建立數字化工廠,甚至智能工廠的問題。

          但他們往往忽略到數字化只是技術手段,終究提供價值的應該是轉型。而轉型正是企業家自身應該思考的問題。所以當前面對數字化,智能化的企業轉型,簡稱數字化轉型,是制造業企業家深思的問題。

          面臨數字化轉型,我們既要考慮數字化技術能解決什么問題,也要思考組織文化如何適應未來數字化的變革,同時還要考慮人才梯度的建設和跨界人才的引進。諸多問題當我們共同面對時,困擾和焦慮就會隨之而來。

          疫情下的企業轉型思考

          面對以前的困擾和焦慮,同時面對疫情帶來的思考, 數字化轉型是否有新的因素需要來思考。傳統數字化信息化上大家強調三流:信息流、物流、資金流。這次疫情,企業家 應該重新審視起我們的忽視的企業運行中依賴的人流(人員的空間流動、人和人面對面的交互、人群體的綜合決策過程等)。疫情直接影響最大的是人流 ,疫情直接阻斷了人員的跨地域流動、人員聚集決策/行動,直接影響到商務洽談、生產開工、運維等一些列活動。

          現在掌握到的信息來看,相對于勞動密集型,或者是對于生產供應鏈人員上有依賴的生產型企業會造成比較大的影響。但如果在前期它的數字化程度比較好,所有的數字到現在只是一個技術呈現問題,這類企業復產復工會比較快。對于另外一些公司,設備在運行當中,所有設備的數據采集點都沒有,當人員在家里時,復工復產就成為頭疼的問題。在人員流動不受限的時候,有些公司對數據重視不夠,可以靠人員匯報,靠手工記錄、靠Excel等等來實現。

          在今天,當人員流動受到限制,這種無人員接觸的數據傳遞就顯得非常重要。所有的智能制造、人工智能的第一步,就是生產過程的數據化以及數據呈現與流動,這成為突破人員流動受限邊界的一個很重要的抓手。

          這就提出數字化的另一個很重要的場景,當人員受限,企業方對設備運行狀況的了解需求高的時候,數字化就顯得非常的重要。前期在不覺得緊迫的時候,儲備的工作做得怎么樣,就成為解決現在問題的關鍵了。

          以上情況更說明數字化轉型已經面臨一個拐點,數字化轉型勢在必行。新的時期我們應學會數字化生存。轉型應該從何處入手,何處著力呢?

          數字化轉型頂層規劃

          企業的數字化轉型,是企業家的決策。這不是簡單的投資決策,而是一個公司5-10年的發展的決策,所以針對本企業的數字化工廠規劃是企業家首先要思考的問題。

          企業的數字化工廠規劃,涉及到數字化工廠的設計,產品從設計端經過制造,營銷,物流,到客戶端全生命周期的梳理,軟件的匹配和設計,自動化產線的配套,工業網絡的搭建等等諸多方面,這里已經有許多不是傳統設計院能覆蓋的領域。

          所以前期數字化規劃需要各領域的專家最好是跨界的專家來出謀劃策。需要企業家和領導層積極地與專家溝通,以便明確企業的需求,短板和積極意愿。

          在企業接受專家的初步診斷和咨詢方案后,專家帶領的團隊會安排3-6人的團隊,花4-6個月時間,為企業的現有流程進行梳理。所以整個規劃過程,是需要企業家重視和先期投入咨詢費用的。

          這對于很多中小企業需要改變觀念,要認識規劃和咨詢的價值,適應數字化時代的生存法則。因為經過整體規劃,咨詢團隊會對企業的生產流程,產線布局,產線上的人員和節拍等做精益的梳理。針對當前的數字化水平做出評估,并對企業的軟硬件體系,組織架構和人員技術水平,做出深入調研。然后再對以上問題,幾易其稿給出廠房,產線,設計,制造,工藝,網絡,自動化,人員培訓等諸多環節的解決方案。然后再和企業家及管理層一起根據企業的投資規模,人員數字化水平,和企業急需解決的短板,做出3-5年的數字化改造推進計劃。這樣既避免了盲目投資,也能夠量力而出,幫助企業的數字化的轉型穩步進行。

          這些年來,見證過多家企業的投資和改造,其中有只重設備硬件忽略軟件配套,或者只考慮信息化,而只上軟件系統, 忽略了對流程,工藝和數據采集的改進,這些都會對轉型的效果有很大影響。也有不考慮自身的人員水平和對數字化的理解,在軟件和硬件上做了大量投資,但發現在整體集成時,無法匹配兼容,服務費用昂貴,系統無法全效率運行等。以上三種情況都會使企業有挫敗感,從而影響數字化轉型的積極性。

          所以專家團隊幫助完成的數字化工廠的規劃,是針對短板,和問題,結合員工素質,分步投入,步步跟進。只要持續推進,數字化轉型必然能看到效果。

          轉型環節中的問題和方向

          數字化轉型還涉及多個環節,這里再從產品設計,生產制造中的數字化,以及工業網絡及協同,工業大數據,市場營銷,組織變革等幾個細分環節,談談我走訪過的中小企業所遇到和面臨的問題,以及變革的一些建議。

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          設計環節

          首先是產品設計,作為整個產品生命周期的第一個環節,他既是創新的環節,也是知識積累與沉淀的環節。目前國家進入了改革的深水區,國內不少企業的科技與技術發展進入無人區和技術引領區。原始創新將成為這些企業發展的原動力,而創新的基礎則是知識積累,如何將以往的經驗和設計有效保留并傳承下去,如何為創新所用,正是數字化轉型所要考慮的問題。

          我所走訪的企業中就發現到,很多企業設計人員使用的設計軟件,版權形式各異,軟件各異,軟件版本各異等等諸多問題。多篇文章談數字化都強調過,數字化的核心就是數據和數據的流動。以上的問題就會造成數據的不兼容難以讀取,數據難以傳遞甚至難以存儲,數據難以變成信息和知識來傳遞。

          所以企業尤其是快速發展的中小企業,一定要重視設計當中,數據的統一性問題。國際上著名的設計軟件公司像法國的達索,德國的西門子,美國的PTC,軟件之所以強大,不光是功能塊眾多,界面友好,使用者眾多。核心是他們經過十幾年甚至幾十年發展,所有功能塊的產品數據一直能夠保持存儲在一個統一的數據庫里,客戶幾十年的設計只要不斷地隨軟件升級,幾十年的經驗和知識就能積累下來。這才是他們的客戶不離不棄的原因。

          所以國內的企業在設計環節一定要注意使用軟件時的數據統一問題,讓自己的創新設計有數字化的原發動力,讓產品設計既有創新又有積累。

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          生產環節

          設計之后數據圖紙要繼續通過制造加工環節變為產品,目前CAD(計算機輔助設計)到CAM(計算機輔助制造)技術已經成熟并得到使用,現在不少企業的生產和加工設備局部或單機也都達到了先進水平,但從數字化工廠或車間的角度,整體最優或系統最優才是效率的最高體現。所以我們要考慮設備如何通過網絡并聯和串聯,并與生產管理軟件聯通,從而使整個系統 達到最優,這才是評估生產系統的先進性的標準。這是值得企業管理者認真思考的問題,其中一點就是在采購設備時,一定要考慮網絡的接口和協議,這樣才能保證設備的互聯互通,從而形成系統。

          制造當中裝備系統要求最優的應該是生產流水線,隨著客戶對個性化的要求,產線的柔性化要求越來越高。如何在柔性的基礎上還要保持可靠性和效率最高,這也是對企業的裝備設計和集成能力提出來很高的要求,也是數字化轉型的重要環節。

          其中的中小制造企業在這方面更是有很大的提升空間,面對產線的柔性及自動化的改造要求,企業家要抱有一個良好的心態。

          因為柔性和為企業量身定做的,具有先進性的產線,都不是簡單復制來的,我們要把他也作為一個研發項目來對待,要允許合作的系統集成商有失敗和試錯的可能,本著長期合作,成為伙伴的誠意來共同開發產線。讓研發的裝備產線成為自己獨特的競爭力。

          本人在一家有八十多年歷史的德國制造企業工作,他的發展可以給國內企業很多借鑒。他的車間展廳還擺放著六十年代,七十年代,八十年代不同時期的裝配設備,可以看到他的產品裝配由單機到聯機到產線的演變過程,同時看到了他由合作到自主研發,到成立裝備系統部獨立研發的整個過程。正是他產線的獨特性和高效以及先進性,才保證了產品的先進和不可復制,從而保證了產品的市場占有率第一。所以產線的獨特性也能造就產品的獨特性。

          企業管理者在制造過程中面臨的另一個問題是整個制造的管理像一個黑匣子,而如何讓這個過程透明,真實的反映整個生產過程,數字化也是一個必須推進的過程。只有把設備,進度,質量,工期等數據真實,準確完整的采集上來,才能夠讓整個生產過程透明化。

          很多企業已經使用了ERP和MES,很多企業管理層也認為使用了這些軟件就實現了數字化,可是如果數據還是由報表錄入或手工填寫,那還是有延誤,失真和疏漏的情況。不真實的數據推斷出的結果也是可想而知的。

          所以企業往往會遇到兩個問題,一是企業家有沒有勇氣和魄力去推動透明化,打破這個黑匣子。二是負責生產管理的中層愿不愿意配合來打破這個黑匣子。這會涉及到公司的文化和組織的變革,也是轉型的陣痛,這需要企業家深入去思考。

          上面已經講到企業透明化的管理依靠的是真實可靠的數據。生產和制造當中 ,以往我們更重視的是產品,互聯網時代,很多企業也理解了數字化的含義。但是數據如何有效采集,如何與管理系統無縫連接,如何構建工廠內部的數據高速公路,如何讓海量的工業大數據為我所用,這涉及工業互聯網也涉及工業大數據技術的問題。

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          工業網絡及協同

          這里首先談工業網絡及協同,工業互聯網作為國家重點支持的技術,得到大量資金和政策的支持,國家層面也成立了工業互聯網研究院,和由中國信通院牽頭成立的中國工業互聯網聯盟。

          由信通院組織編寫的工業互聯網架構里,把工業互聯網分為工業網絡基礎設施和工業網絡新業態,針對中小企業的數字化工廠網絡建設,工業網絡基礎設施是重要基石,如何構建工廠內部數據的高速公路,是數字化工廠的核心目標。

          工廠級的工業網絡,核心要求就是可靠性,低時延,高帶寬,其中可靠性是重中之重,有些企業在搭建網絡時,沒有考慮工業環境下網絡設備的工業級別要求,盲目的用商用網絡設備搭建網絡,造成了數據丟包,數據擁堵,和網絡癱瘓的重大問題。

          另一個問題就是底層制造設備的數據不兼容,因為采購廠家眾多的原因,設備有多個網絡協議在運行,如何做好協議之間數據的轉換,如何保證同步,這都是未來建設中考慮的問題,建立一個處理多種協議的數據中臺,是目前的一個解決辦法。

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          工業大數據

          工業大數據是工業網絡構建和數據采集后企業需要面對的問題,生產制造當中有大量的數據產生,當我們面對這些海量數據時,是該采集以后先存儲起來,還是現在就投資邊采集邊分析,這是企業管理者需要決策的問題,這一點已經在數字化規劃中談到了,這也是規劃中的重點環節。這里只談在數字化轉型當中,工業大數據分析能為企業帶來什么。

          以風力發電設備為例,在06,07年的時候,工程師維護是要到客戶現場用手持式設備,爬到很高的風力發電機上面,把這些數據采集下來,再回到控制中心然后對這些數據做一些分析,才能找到病因,發現問題。

          現在隨著移動通訊技術的不斷發展,我們可以遠隔千里之外,就可以拿到這個設備的運行參數,而且這個參數還是實時的。這些實時的數據的接收進來后,我們可以通過這些參數了解這個設備當時的一些運營情況,我們還可以通過這些參數和歷史的一些數據,對設備的運行做出判斷。

          那么有了這些數據之后,我們甚至還可以對這個設備未來發生什么做出判斷。以前離線數據只能判斷單臺的設備,而現在我們實時的數據不僅可以去看單臺的設備,我甚至可以看很多的設備。有了這些運行數據之后,我們甚至還可以把這些運行數據和設備的設計參數做匹配,打通設備從機理設計到運行工況全壽命周期的每一個節點。

          那么這個它不僅對設備的運行有很大的范圍的一個了解,甚至我們還可以根據出現的問題或者說診斷的結果,把它反饋給前端的設備的設計階段,做設備的優化設計和優化改革。我們還甚至可以把這些設備的特點或者說故障的類型做歸類,然后用更高效的大數據的方式對設備做遠程的管理。

          遠程管理可以對設備的故障做一個簡單的預判,在未來我們可以用風機設備大數據的模型可以給設備的運行和維護做更嚴密 ,更準確的一個判斷。

          從單一的設備離線監測到單一設備的全生命周期的管理,再到同類型設備的趨勢分析和遠程運維,這就是工業大數據的發展運用的過程。未來的數字化工廠的工業大數據也是這樣的發展過程。

          當完善了數字化工廠以推動數據的產生和流動為目標,并對其進行分析利用以后。產品通過倉儲和物流將會到達客戶手中。

          在數字化的時代,我們如何為客戶畫像,如何定義自己的客戶,如何滿足客戶的需求又能保證企業的高效和利潤。這也是轉型中企業共同面對的問題。

          05

          數字化營銷

          同為制造企業面對客戶的市場 還分要為B To C(直接面向消費者)和B To B(面向企業類客戶)兩大類,數字化營銷的方式有共通的,也有不同。

          BtoC的市場,企業都希望打造爆款,來推動銷量和利潤。打造爆款既有設計如何滿足消費者需求的問題,也有如何讓產能和物流滿足暢銷的產品及時快速到達消費者手里的問題。針對這兩個問題,營銷當中我就需要第一,如何讓設計新品盡快到達消費者手中,盡快得到真實的體驗反饋,從而讓新品能與所需市場對接,盡快完成形成爆款的過程。第二就是如何從市場的反饋當中,發現有潛力能成為爆款的產品,從而能讓生產制造,倉儲物流及時調整滿足即將到來的需求,這也是未來數字營銷要解決的問題。企業最心痛的就是明明打造出了暢銷產品,卻因為產能和物流的問題,遲遲滿足不了客戶需求,最后產能和物流問題解決了,客戶需求沒了;蛘呙髅鞔蛟斐龊玫漠a品,卻沒有找到需求市場,最后被模仿者趕超或被新品替代。

          BtoB市場,企業希望是找到有大項目的客戶,或長期穩定配套的大客戶,從而使企業的規模和形象上一個臺階。而這樣的客戶對品牌的依存度強,對質量和可靠性要求高,對售前和售后的技術服務水平要求高,新品和替代品的檢驗測試嚴格并且周期長,行業特征明顯,相對于個人消費,企業客戶更理性。這往往要求企業的 從研發環節就要研發與制造部門與客戶的研發,質量甚至客戶的客戶對接,物流與客戶物流系統對接,如果客戶的整體數字化水平很高,還會要求制造企業的數字化系統與他們的高水平數字化系統對接。

          這就要求企業的營銷團隊,既了解客戶的數字化體系,還要了解本企業的數字化體系,以適應新的數字化時代的要求。而針對消費者的營銷也是越來越依靠數字化的手段,要學會用互聯網和大數據的手段找到和分析消費者,還要通過互聯網的渠道快速定義客戶。

          如果從設計到生產制造,物流,營銷,再到客戶,如果都用數字化技術打通,數據能利用互聯網和工業互聯網流暢地在各個環節流通,再有大數據,人工智能的手段對數據分析,算法處理。那以上營銷的問題也迎刃而解。

          現在的消費品市場和工業品市場已經有了巨大的變化,消費品市場隨著共創,直播,微店等各種圍繞互聯網的商業模式涌現,消費者個性化的消費越來越受重視,個性化產品的大規模定制將是消費類產品的主攻方向。而工業類客戶會更注重智能化的整體方案,也會催生制造企業由生產型向服務型轉型。由此可見,數字化時代轉型是大勢所趨,迎接變革,學會數字化時代的生存。

          06

          數字化時代的組織變革

          理解了數字化轉型中各個環節的問題,和未來方向,我們就要思考和反思哪些要改革,哪些要保留,放棄什么,堅持什么。除了技術和管理的方法,企業家也要思考企業的組織架構如何適應數字化時代的要求。

          數字化時代越來越多的決策由中高層下沉到基層。95/00后進入勞動力序列,企業面臨四世同堂的管理困境。企業資源不足,需雇傭數字技術與多元人才,可能沖擊文化;ヂ摼W帶來的信息便捷,讓勞動關系松散,企業越來越多的采用借用,合約的形式獲得專業人才。業務自動化,工廠無人化,對領導方式的挑戰。種種問題既是技術變革帶來的沖擊,也是數字化推動當中自發帶來的組織變革要求。

          迎接變革和挑戰,企業數字化轉型也恰逢其時。轉型離不開人和組織,組織變革是數字化轉型的重中之重。這也是我在企業走訪中,一直和企業管理者強調的,制造企業實現智能制造,實現數字化轉型一定是一把手工程,一定要得到企業家的重視。因為這都涉及到組織的變化,和企業資源的重構。沒有一把手的重視和拍板,這些變化和重構就無法發生。轉型本身是動態的,在轉型過程中如何建立并調整與轉型匹配的組織機構也是領導者必須親力親為的。

          面臨數字化轉型的組織變革,既是數字化的,也是動態而且是持續的。所以轉型轉的是領導力,也是組織文化。讓員工,部門都能體會數字化的魅力,并參與到公司數字化的氛圍當中。

          組織建設中,管理中高層的領導力也要適應數字時代的新要求,如引領變革,驅動創新,深化協同合作,大膽授權,賦能員工,激發熱情,數字化敏銳度和覺察力等等,能力的培養需要時間,也需要變革的過程來體驗和錘煉。所以當確定好數字化轉型的決心后,就可以推動變革中建立文化,培養能力,鍛煉人才,不要靠等待來復制能力和組織。變革中產生組織是動態,所以組織建設只要把握住方向,不必追求具體的架構和形式,因為數字時代的特點就是變化,核心就是高效,敏捷,開放,平臺化。再以本公司中國公司為例,全球總部制定了公司數字化轉型的戰略方向 ,以及應對數字化轉型的策略時,中國公司就堅定了自己的數字化轉型之路, 從高層到中層都取得共識,開始了組織再造的六步法:

        1. 貼近市場,賦能一線
        2. 一線精英化
        3. 服務專業化
        4. 職能平臺化
        5. 打造核心競爭力
        6. 持續轉型和鼓勵跨界流動

          然后又制定了整體的行動策略:

        1. 文化理念重塑和領導力行為準則
        2. 數字化轉型戰略的思考
        3. 實現有價值增長
        4. 提升本土競爭力
        5. 打造賦能平臺
        6. 數字化轉型的路徑和組織梳理

          這一切都是上下統一,討論和碰撞出來的思想,也是邊學習邊總結出來的,不是一成不變,隨著公司發展成長都會有變化和調整。所以針對國內的中小企業,要考慮自己組織的變革,不用太焦慮于現存的架構,微調和大調決定于自己的決心也在于數字化轉型的進度。多思考要改變什么,堅持什么。

          結束語

          數字化轉型核心是真實可靠的數據,目的是推動數據在全生命周期的價值鏈里流動。不同的公司有不同的方式方法,但是一定要建立數字化時代適應數字變化的思維,有時候思維比變革更重要。有了數字化轉型的思想,才能考慮頂層規劃,才會考慮組織變革,才會去摸索和實踐。

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